结合监理行业现状探索企业的发展

结合监理行业现状探索企业的发展

上海同济工程咨询有限公司杨卫东

自1988年以来，我国的工程监理制度先后经历了试点、稳步发展和全面推行三个阶段。期间，孕育了一大批工程监理企业，据2007年公布的《2006年建设工程监理统计公报》，目前全国建设工程监理企业6170家，监理从业人员近40万人，并呈增长态势。工程监理制度的不断完善、企业的迅速成长有力地推动了我国建设工程领域管理体制的改革和发展，在一定程度上确保了工程建设的质量与安全，提高了工程投资的效益，并取得了工程建设的巨大综合效率。

但是，我们也应该看到，随着我国市场经济的发展、建设项目组织实施方式的改革以及全球经济的一体化，工程监理行业面临着前所未有的机遇和挑战，而身处其中的监理企业如何面对行业发展面临的困难和问题，把握机遇，寻求生存和发展之路值得我们全行业的关注。本文从监理行业现状探索监理企业的发展谈一些浅薄的观点，供大家商榷。

一、从监理行业定位的日趋狭隘性探索企业的发展

我们回顾一下我国工程监理的发展历史，从88年提出工程监理理论开始，工程监理定位在投资建设项目的全过程项目管理服务；后来由于受到管理体制的影响，又定位于工程项目实施阶段的项目管理服务，主要是设计和施工阶段的监理服务；再后来由于受整个社会环境、建筑水平和行业内企业自身素质的影响，监理主要定位于施工阶段的三控两管一协调；再后来是以施工阶段质量监督管理为主，最终定位于目前的施工阶段质量和安全监督管理为主。大多数监理企业也成为提供质量和安全监督管理服务的劳动密集性企业。工程监理的科学性、独立性、公正性和智力密集型很难得到体现，工程监理也已从以往概念中的Project Management(项目管理)成为现实中的Supervision(监工)。

究其原因，有投资建设项目组织管理体制的影响，社会政治文化环境的影响，也有建筑市场生产力水平落后、建筑业从业人员综合素质较低的影响，以及监理行业起步较晚、社会对管理服务性行业普遍不受重视、从业人员素质不高等因素的影响，原因是较为复杂的。其结果是监理行业创立之初的理论构架和设想被弱化而又没有新的、系统的理论体系适应新形势发展的需要，造成业内人士思想混入、观念不统一，行业发展的信心不足；企业由于发展的空间被大大压缩、发展远景不明朗，造成现有高端人才转行、流失、徘徊，而低端人员又充实其中，企业自身建设的动力不足，部分企业更名、转业、转让和关闭。

因此，社会、政府、行业以及企业关于监理正确的定位是非常重要的，对于整个行业的发展和企业的发展起到主导作用。笔者从多年从事监理工作和监理企业管理的经验认为：现阶段监理企业在考虑监理业务发展上，应定位于施工阶段质量控制、进度控制、造价控制、安全生产检查监督、合同管理、信息管理和组织协调较为合适，有利于监理企业确定较为合理的企业远景和任务，较为符合目前整个监理形势的发展。但是从长期发展的观点来看，有条件和实力的企业应积极抓住目前工程咨询服务业发展的良好契机，积极向工程咨询管理型企业拓展。

二、从监理行业定性的日趋强制性探索企业的发展

建设工程监理制度实行之初，强制监理发挥了积极作用，带来了市场，促进了监理行业和监理企业的发展。但经过近20年的实践经验也证明强制监理产生的负面影响也是不容低估的。主要表现在：

首先，强制监理导致地方层层加码，监理覆盖面无限扩大，造成工程监理力量与监理任务严重失衡。由于监理覆盖面过大，监理力量严重不足，兼职现象严重，造成监理工作不到位，监理质量下降，部分监理人员素质较低；

其次，强制监理无疑是人为制造市场，在“粥多僧少”的背景下，部分监理企业急功近利，粗放经营，进一步加重了监理企业对政府的依赖；

第三，强制监理不符合工程监理社会化、市场化咨询服务组织的性质。如果监理不能摆脱依靠行政力量推动发展，市场配置资源的作用就难以在监理行业和市场运作中实现。

第四，强制监理使那些具备工程管理力量的业主被迫选择监理企业，一方面是业主假委托，无限度压低取费，扰乱建筑市场，另一方面是业主和监理两套班子同时履行对同一工程的监督管理，造成资源的严重浪费；

第五，强制监理不利于市场优胜劣汰，优的不强，劣的不被淘汰。

强制监理的层层加码和越演越烈造成监理社会化、市场化、专业化的本质逐渐“变性”，监理的性质日趋政府化、强制化、非市场化，监理成为政府行政监督管理的延伸，人为扩大了监理的社会职能和对社会的公共管理职能，弱化了监理为业主提供有特色、专业化的服务，弱化了政府对社会公共管理的职能，弱化了工程建设项目质量、安全责任主体的职责。

但是，现阶段取消强制监理是否可行？笔者认为时机还未完全成熟，这主要受到投资体制、建设管理体制、项目组织实施方式、建筑市场环境等多种因素的限制。现阶段较为合适的做法是严格限制强制监理的范围，缩小强制监理覆盖面，仅限于一定规模以上的政府投资工程实行强制监理，其他工程是否实行监理完全由市场选择。待时机成熟时取消强制监理，逐步恢复监理的市场化、社会化、专业化的面目。

在目前这种情况下，监理企业应抓住时机，从两方面入手，一是量，拓展企业规模，包括监理项目的数量和规模、企业的经营范围、监理的资质范围和等级、注册监理工程师和从业人员数量、客户面和客户获取渠道（尤其是政府投资项目的客户）、服务区域、服务行业、企业联盟和并购等，只有量达到一定的规模才能有质的飞跃，为质的飞跃打好基础；二是质，提高企业效能和核心竞争力，包括战略构想、品牌建设、文化建设、业绩管理、营销策划、管理能力、人员技能、知识管理、流程优化、绩效管理等，适应未来市场化、专业化发展的需要。

三、从监理责任界定的模糊性探索企业的发展

现在经常看到的一个现象是政府“很累”，银行经营不善政府“埋单”，民工工资拖欠政府“催讨”，而真正的责任人可以逃避责任。

工程建设领域政府责任由于特定的社会环境，似乎也有被扩大化的趋势，监理责任在实际工作中也经常被夸大，为业主承担“照管”责任的咨询服务者经常需要为建筑产品生产者的生产过程“埋单”，甚至为其去承担法律、行政和经济责任，严重阻碍了工程监理的健康发展。

监理是在遵守法律法规的前提下履行业主委托的业主方的任务，是业主的专业咨询顾问，它只代表业主完成业主方的工作，不承担业主方在项目建设过程中的责任，责任应由业主承担，但业主可依据监理委托合同追究监理的法律、经济和名誉责任；监理也不承担或分担施工方在项目建设过程中的施工责任，即它不是承担工程建设质量、安全责任的主体；监理更不应承担政府的社会公共管理职能，政府的社会公共管理职能也不是对一个具体项目的政府行政管理，也不应对一个具体工程项目建设的质量、安全承担直接或间接的行政管理责任；工程建设项目质量、安全的责任主体应该是建设工程质量、安全的实施者。政府、业主、监理、施工等各方的职责错位是造成各方责任不明确的原因之一，加上建筑市场秩序的微观化、指导式管理不利于项目参与各方责任的明确，不利于工程监理的市场化建设。

在目前监理责任界定模糊的情况下，企业在发展过程中要特别注意责任风险的防范。监理责任按对象可以分为监理单位和监理人员，按性质可以分为刑事责任、民事赔偿责任和行政处罚三种。企业风险防范包括外部和内部风险的防范，一是外部风险的防范，包括政策风险的防范、市场管理风险的防范、经营行为风险的防范、监理合同履行风险的防范、现场管理风险的防范、个人执业技能风险的防范、人员执业行为风险的防范；二是企业内部风险的防范，包括行政管理风险的防范、财务管理风险的防范、税收管理风险的防范、人事管理风险的防范、信息管理管理风险的防范等。总之，为防范企业和执业人员的风险，企业应在各项制度的制订和执行过程中应尽量做到规范化、标准化、程序化和信息化，将责任分解到项目（项目责任制）、责任到作业人员（岗位责任制），避免企业和企业的主要决策、经营管理人员承担过大的风险，影响企业的正常运转。

关于监理责任问题，笔者一直积极主张和倡导在政府、行业协会、企业和从业人员之间构筑公开、积极的沟通平台。在沟通平台上积极展开行业责任等热点问题探讨，剖析工程案例，研究解决问题的途径，达成共识的观点，制订切实可行的政策，积极引导行业的发展，减少彼此的矛盾、摩擦，甚至是对立，营造“积极、互信、共识”的行业氛围，推动整个工程监理事业的发展。

四、从监理行业组织结构的不合理性探索企业的发展

根据2007年公布的行业统计数据看，甲级企业1431个，乙级企业2151个，丙级企业2588个，比率大致为2:3:3.6；企业按专业工程类别分布情况见表一。

表一全国建设工程监理企业按专业工程类别分布情况

专业工程类别	房屋建筑工程	冶炼工程	矿山工程	化工、石油工程	水利水电工程	电力工程	林业及生态工程
企业个数	5205	59	37	137	92	162	48
专业工程类别	铁路工程	公路工程	港口与航道工程	航天航空工程	通信工程	市政公用工程	机电安装工程
企业个数	67	36	14	5	21	281	6

表中看到，房屋建筑工程专业的监理企业占到84.4%；另有统计数据显示企业年营业收入超过亿元的不过5至6家。监理企业层次不分明，大的不强，小的不活，行业组织结构不尽合理，造成市场竞争过分集中在房屋建筑工程，大的企业缺乏与国际咨询公司竞争的实力，中小规模的企业没有专业特色，缺乏活力，市场生存困难，某些发展迅速的专业领域又缺乏足够的监理队伍，缺乏完善的市场竞争机制。因此，大力调整监理行业的组织结构，实现产业结构的合理化，对于提高行业竞争秩序，提高企业的核心竞争力和生命力，调整市场监理资源配置，增强行业监理服务的差异化、专业化服务特色，推进监理行业的国际化等方面将起到积极的作用。

因此，政府、行业和企业应共同努力，逐步调整监理行业的组织结构，在监理市场逐步形成三类不同层次和特色的企业，形成“金字塔形”的行业组织构架,即：

第一类企业：少数企业在行业顶端的，将是有拥有自主的知识产权、专有技术、实力强大的工程咨询顾问公司。这类企业业务可能集中在某一项或多项专业工程领域，从事着从项目策划、项目实施、直至包括项目后评估的项目全过程的管理和技术咨询服务。这类企业具有较强的社会公信力和市场竞争力，适应整个工程咨询服务行业发展的需要。

第二类企业：多数企业具有良好的社会信誉、实力较强且有结构合理的人才队伍、相当丰富的建设项目管理经验、在某一项或多项专业工程技术上有专长。这样企业将有能力根据市场的需要提供建设项目全过程或某一阶段的技术咨询和管理服务。企业形成独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的“专、精、尖、新” 企业、充满生机和市场活力，成为建设监理行业的中坚力量。

第三类企业：这类企业主要在施工现场实施旁站、或仅仅实施施工阶段的质量、投资、安全等某一专项监管的企业。这样的企业可以是受业主的委托，也可以是受第一种类型监理企业的委托，甚至可以是受施工承包单位的委托，受谁委托即为谁服务。鼓励其围绕大、中监理企业提供监理劳务服务，建立与大、中企业相对稳定的协作关系，为监理市场提供基础性、劳务性并具有较强实践性的人力资源。

当前，许多企业举步为艰、竞争力弱、费用收取低等困难，其原因是往往没有自身的服务特色。因此，监理企业应根据自身的特点，制定企业的发展战略，优化资源配置，形成自身服务的特点，提高企业监理服务产品的差异化和专业化，形成企业自身的核心竞争力。

上海同济工程咨询有限公司根据对本企业所处环境、产业以及企业的现状分析，结合自身的发展历史，制订了企业服务产品多元化经营战略，提高企业服务产品的差异化、专业化和竞争力。

1、经营战略：在继续稳固、规范和开拓目前施工监理服务产品的基础上，抓住建设领域良好的发展机遇，充分发挥公司的品牌优势、人才优势、资质优势和依托同济大学的学科优势、专业优势、技术优势，以市场需求为导向，整合资源，求真务实，开拓创新，通过对投资项目建设全过程中工程咨询服务产品链的垂直整合、以及地区性、专业性和行业性市场服务产品的水平整合，采用合并、收购、合资和合作等途径，逐步实现公司多阶段、多行业、多区域的多元化服务产品结构，从而实现同济工程咨询有限公司服务产品多元化经营战略。

2、产品定位：根据公司自身特点和发展战略的要求，公司计划拓展并逐步形成全过程项目管理或项目代建、专业性模块化服务、工程技术服务三大系列服务产品，三大产品的公司现状、市场环境和近期营业目标分析见表二。

表二三大系列服务产品分析

服务产品系列	产品名称	市场准入资质	市场环境	发展预测	近期营业收入目标	企业重视程度
第一类	全过程项目管理或项目代建	具备	目前政府很重视，出台了相关文件重点扶持；市场需求逐年提高。	较好	该业务收入目前占公司总收入的10%左右，3年应达到20%左右	应特别重视，其业务可带动第二、三类业务。应重视项目经理队伍建设，信息化管理平台建设
第二类	前期咨询和策划	具备	竞争者少，客户和政府逐年重视	较好	目前小于1%，3年应达到3%	重视
	建议书编制和评估	具备	强制要求，竞争者少，客户和政府逐年重视	较好	目前2%左右，3年应达到5%	重视
	可行性研究报告编制和评估	具备	强制要求，竞争者少，客户和政府逐年重视	较好	目前小于1%，3年应达到3%	重视
	环境评价报告编制和评估	不单独具备，受学校统一管理	强制要求，竞争者少，政府重视，客户需求多，优势强	好	目前小于1%，3年应达到6%	特别重视
	设计管理	无须资质	技术含量高，竞争者少，客户需求逐年增加，优势强	好	目前小于1%，3年应达到6%	较重视
	造价咨询	具备	竞争者较多，客户需求多，利润好	一般	目前5%，3年应达到8%	较重视
	招标代理	具备	强制要求，政府重视，客户需求多	一般	目前1%左右，3年应达到3%	较重视
	采购管理	具备	技术含量高，客户需求多，利润好	较好	目前小于1%，3年应达到3%	重视
	工程监理	具备	强制要求，竞争者多，利润底	一般	目前77%左右，3年缩小到35%左右	较重视
	第三方验收	无须资质	市场需求不明显	一般	不作要求	较重视
第三类	工程技术咨询	无须资质	技术含量高，客户需求多，利润好，优势强	好	目前小于1%，3年应达到6%	较重视

3、组织实施方案，充分考虑公司发展面临的任务和远景，构造“综合性”和“专业性”的工程咨询集团。

企业任务：以客户的需求为我们的关注焦点，始终如一地为客户提供最具价值的工程咨询服务。

企业远景：成为国内一流的综合性工程咨询企业集团

同济工程咨询有限公司要成为综合性工程咨询企业，其往往很难做到一流，因为极少有公司能在所有方面让所有的客户感到满意，只有将重点放在少数活动上并将其做得最好才能成为一流的公司，即成为“专、精、尖、新”的专业化咨询服务公司才能成为服务一流的工程咨询企业。那么如何解决“综合性”和“专业一流”之间的矛盾呢？这两者往往会发生碰撞，为此，同济工程咨询有限公司构筑了一个企业发展的组织框架（如图所示），能较好地解决这个问题，其特点如下：

（1）整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+专业性业务”，可以根据市场情况承担项目投资机会分析、前期咨询和策划、可行性研究、环境评价、设计管理、招投标代理、造价咨询、设备采购、工程监理、工程验收、工程审价、后评估等任务中的一项或几项任务；

（2）每个专业咨询公司应为独立法人、独立运行、自负盈亏，是一家社会化的企业。它可以参与整个集团咨询服务活动，也可以单独对外承接，而且应以单独对外承接任务为主，提高其专业化服务的水平，力争做到“一流”；

（3）集团公司应以提倡承担全过程项目管理/代建等综合性的咨询服务为主导。另外，集团公司本身应追求全面的准入资质，在集团内以市场化的方式调配任务，并以实现为客户提供最具价值的工程咨询服务为准则；

（4）各专业公司任务应有一定的界定和区分，尽量避免重复，彼此通过市场化的协作完成任务。

（5）体制上集团公司对专业公司的投资可以是全资、控股或相对控股，健全完善的法人治理结构。

（6）集团公司可以通过重组、兼并、收购、合作和卖出、拆分和清算等方式实现整个集团的最优化配置，实现公司的远景，也可以实现专业性行业扩张、地区性扩张。

（7）由于实行企业集团化组织框架，管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理等一系列问题和矛盾会突现，因此在加强制度体系建设和流程管理的同时，在整个集团内应加强企业的文化建设。另一方面，由于资源的分散，每个专业公司应注重规模的发展和专业、行业的特色，力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专。

五、从监理行业内企业管理的薄弱性探索企业的发展

由于种种原因，监理行业内企业自身管理相对较为薄弱，其往往重视项目的具体管理而忽略企业的自身建设和管理，企业的发展缺乏长期性、稳定性，人员的流动较大，经验和知识难以积累，企业的文化建设不够重视，缺乏持久的竞争性。

笔者从自身的一点企业管理经验谈一些想法供大家参考。我认为企业应以企业的战略管理为核心，将企业的组织结构管理、制度体系管理、人力资源管理、品牌管理、多元化产品管理、客户满意度管理、服务过程管理、企业创新文化管理、业绩管理以及企业信息化管理融入到企业的战略管理之中，深化企业自身的改革，形成企业工程咨询服务管理体系，逐步实现企业发展战略。

1、战略管理

战略管理是企业管理的核心。俗话说“人无远虑，必有近忧”，公司进行战略管理对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。我们公司发展战略的最终目标就是要成为国内一流的综合性咨询服务企业，在全公司上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意思，企业的一切行动都是针对这一战略目标开展的，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于企业的战略管理之中，从而建立了工程项目管理咨询服务型企业的框架。

2、组织结构管理

为了适应公司发展战略的需要，公司的组织管理机构从以往的线性职能模式调整为矩阵型，在保留行政人事部、综合管理办公室、总工办、财务部、监理经营管理部的基础上整合资源，新设了前期咨询部、投资咨询部、设计管理部、项目管理部、造价咨询部、招标采购部和标准化管理办公室，加强了对全过程工程项目管理项目的综合职能管理，强化了各部门之间分工、协同作战能力，大大提高了工程项目管理服务能力和水平。

3、制度体系管理

在建立新的组织机构后，由标准化管理办公室牵头制订了《工程项目管理服务体系标准》，调整了财务、劳动人事、行政、分配、经营、监督管理、绩效考核等各项管理制度；同时，依据ISO质量管理体系标准制订了公司的《质量管理手册》、《程序文件》和《作业指导书》，并通过了第三方认证；在部门层面调整和重新建立了各职能部门的管理制度和工作程序、工作流程，用于指导管理各部门的各项日常工作；针对具体的项目，组织有专业知识又有相关实践经验的专业人士编写了《建设项目管理工作手册》，建立了一整套工程项目管理服务标准。从而使公司、部门、项目和员工的工作形成了有机的工程项目管理服务系统，使管理更趋标准化、规范化和程序化，大大地有利于企业信息化管理的建设。

4、人力资源管理

参与市场竞争，关键是要有人才，人力资源管理是实现企业战略管理的关键。我们树立以人为本、人才优先发展的战略。一方面注重公司人力资源群体素质的提高；另一方面致力于培养知识面广、一专多能的复合型人才，建立一支政治素质好、业务能力强、工作作风正、专业结构合理、高中低层次配套的人才队伍。

人才队伍建设的具体措施包括：一是在现有职工队伍中充分挖掘具有工程项目管理实践经验的工程师充实工程项目管理队伍；二是根据业务需要，适当引进高层次、专业紧缺、有实践经验项目管理专业人士担任项目经理和项目管理专业人员；三是依靠对新进公司研究生和本科生的培养，让年轻人到第一线锻炼，在“干中学、学中干”，在实践中得到提高，使年轻人尽快成长，成为新一代的工程项目管理骨干；四是选派优秀的中青年骨干，分批去参加项目管理专业知识的培训，如美国项目管理专业人士（PMP）的培训，英国皇家特需测量师（RICS）的培训等；五是邀请国内外资深的专家、教授来公司进行工程项目管理专业知识的系列讲座和培训，提高全体员工的工程项目管理技能；六是积极鼓励员工参加项目管理师、咨询工程师、结构工程师、设备工程师、造价工程师、招标工程师（上海）、建造师、监理工程师等各类执业资格的考试，为全面开展工程项目管理业务做好充分人才储备；七是建立健全专家库，项目管理业务的开展离不开专家的支持和参与，我公司依托同济大学的优势，拥有工程建设项目各阶段、各专业领域的专家和教授。

通过几年的努力，公司在建筑、结构、岩土、造价、招标代理、监理、建造、设备等各种注册工程师近400人次，重点引进了规划、建筑、设计、设备采购、工程造价管理等方面的专业人才，为开展工程项目管理服务业务的开展打下了扎实的基础。

5、品牌管理

品牌管理是我们企业开拓市场、拓展业务、提高经营效益的重要途径之一。近几年来，我们在注重同济监理品牌打造的同时，始终注重打造“品牌工程、品牌服务、品牌队伍、品牌效益”同济咨询品牌，塑造同济咨询的社会形象，赢得市场和客户，为工程项目管理服务的长久发展奠定基础。

积极参加政府和行业协会政策、制度的制订，加强与企业和同行的交流，学习成功的经验，并宣传推广同济咨询品牌，树立自身良好的社会公众形象。

6、多元化产品管理

由于我国建设工程咨询行业实行企业资质和人员资格双准入机制，因此企业多元化产品管理的首要任务是企业资质的扩展和有资格、多重资格人员的不断培养和加盟。实现企业产品多元化、拓展企业资质和凝聚一批有资格的人才队伍三者是一个矛盾的统一体。公司将解决好这个问题作为实现公司发展战略的一项重要任务，根据公司向专业化、社会化工程项目管理服务型企业转化的发展规划，每年按照资质申请计划，投入较大的人力、财力和物力，通过合作、联合的方式承接项目、积累业绩，通过对较大范围的人员培训、培养和参加相应执业资格的考试获得各类执业资格，并按程序申报相应的资质，从而达到人员资格和企业资质协调发展的目的。

7、客户满意度管理

顾客的满意是我们始终关注的焦点，我们始终树立客户至上，服务第一的理念，使客户感觉到增值和专业化的服务水准。作为咨询服务企业，客户关系管理的核心思想是将企业的客户（包括直接和间接客户）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，尽可能确保客户的终生价值。

8、服务过程管理

服务过程管理是对全过程工程项目管理服务和与之相关的工作过程的管理，我司从贯标入手，结合法律、法规和规范的要求，建立和完善了企业内部的各项管理制度和工作程序，编制了各类工程项目管理操作指南和技术指导手册。强调服务过程的规范化、标准化、程序化，并逐步实现信息化，加强与政府配套管理部门、业主和项目参与各方的沟通和协调，加强工程项目管理过程中业主衍生产品的技术咨询服务，满足客户不同的服务要求。实践证明，通过高品质的服务过程管理一方面提高了我们服务的水平和技能；另一方面赢得了客户的满意，赢得了政府主管部门和行业协会的认可，赢得了社会声誉，企业获得更多的市场。

9、企业文化管理

公司年轻骨干人员比较多，思想非常活跃，公司依托企业党组织营造诚信服务氛围，树立企业核心价值观，提倡团队合作意识和个人价值实现的同时，积极倡导“拼搏、进取、务实、创新”的企业精神，建立个人自律和企业监督相结合的长效管理机制，构筑以人为本，和谐文明，团结祥和的人文环境。

10、创新管理

在公司的文化管理中始终将企业的创新精神贯穿，包括体制创新、经营机制创新、制度创新、管理创新、人才建设创新、工作手段和方法创新、发展思路创新。通过不断创新，使企业源源不断获得新的生命力，营造了企业和员工积极奋发进取、有高度社会责任感和不断发展自我的氛围，加强了企业内部的凝聚力、提高了企业的企业的核心竞争力，调动了员工的工作积极性。

11、信息化管理

在完善和健全公司的各项管理工作的基础上，公司提出企业管理信息化和项目管理信息化。在企业管理标准化、规范化、程序化的基础上，逐步实现企业管理信息化，提高职能部门的工作效力，首先在财务部、人事行政部、综合管理办公室实现了部门的信息化管理，并正逐步推广到全公司管理的信息化；工程项目管理的信息化按照项目的类型、服务范围和内容等形成综合性和模块化管理服务软件，准备通过采购和开发形成具有自身服务特色的应用软件，以期提高项目管理的水平，提高管理工作效率，并最终为服务项目创造经济效益。

12、业绩管理

实践是检验真理的唯一标准。在实践中不断调整我们的各项管理工作，健全我们的管理服务体系，优化我们的工作程序和流程，考核我们的工作绩效，增加我们的经济效益，提升我们的品牌。

六、结束语

目前监理行业现状特点还有很多，如政策法规的配套、招投标的合理性、企业机制体制的改革、市场价格体系的完善、人员队伍稳定和素质提高、安全监督检查的深度、职业保险、个人执业等问题，限于篇幅在此不再叙述。但是我们应该看到，在建设工程领域，监理行业还是一个新兴的行业，又适逢我国大规模的经济建设时期，监理发展呈现“发展历史短、成长速度快、热点问题多、社会关注度高”等特点。有理由相信监理行业在科学发展观的引导下，通过政府的宏观调控、行业协会的深入指导、企业的积极参与，在宏观调控和微观管理两个层面上把握好正确的方向，许多问题和困难会逐步得到解决，监理行业必将迎来和谐的市场环境，企业也必将迎来美好的未来。

工程监理企业优质服务的形成和发展

东南大学土木工程学院沈杰

引　言

工程监理制度建立近二十年来，工程监理企业为我国的工程建设做出了重大贡献，许多企业在完成工程监理基本业务的同时，正在大力发展造价咨询、招标代理、项目管理等关联业务，取得了很好的成绩。但是，在企业发展的过程中也存在着许多发展中的问题。

众所周知，新中国建立后，在长期的计划经济体制下，工程项目的实施遵循严格划分阶段的建设程序管理，建设单位（业主）主要采取自建自管的方式，重大工程还实行建设指挥部的管理形式，没有形成“发自内心的”对专业服务的需求，面对“有经验的承包商”，很少有业主真正承认自己是没有经验的。就具体的工程监理工作上看，目前突出的问题有两个，一是业主没有改变自建自管的习惯，没有真正认识到监理服务的重要性，对委托监理没有充分授权，即使授权也经常自己作出决定；二是监理服务的水平有待提高，没有能够严格遵照公正、规范的要求实施工程监理，在按合同办事、做好组织协调工作等方面不能满足工程和业主的要求，服务质量满意度较差。而从监理行业层面上看，许多企业业务还比较单一，工程管理全方位的服务能力不足，专业人才尤其是复合型人才缺乏等。这些情况如果得不到尽快的扭转，将严重影响企业以至于整个监理行业的发展。

为此，本文试对工程监理企业从提高工程监理基本业务服务水准着手，对如何形成和发展全面的优质的管理服务提出一些思考和建议。

一、工程监理基本业务及其拓展要求

我国建立工程监理制度的最初构想是对建设工程实施全过程、全方位的监理，即从项目决策阶段的可行性研究开始，到设计阶段、施工招标阶段、施工阶段和工程保修阶段都实行监理。但由于工程监理的产生和发展基础，首先以施工阶段质量、进度和造价控制为主，人员的配备、工作内容等方面都较强地体现了施工阶段的监理。因此，从实际出发，《建筑法》明确将工程监理定位为代表建设单位，对施工单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。将工程监理定位在施工阶段，在实际工作中特别称为“施工监理”，但这并不表明除施工阶段其他阶段可以不实施监督、管理或咨询。为了比较准确界定，将工程监理企业在建设工程的招标、勘察、设计、设备采购、保修等阶段的服务称为其他咨询服务或项目管理，这样既与法律法规相衔接，也便于社会各方能够接受。

工程监理企业在从事施工监理这一基本业务时，一般称为监理单位。监理单位与同属工程咨询业或建筑服务业范畴的设计单位、造价咨询单位、招标代理单位等一样，向业主提供的是专业服务，但监理单位提供的是一种特殊的专业服务，准确地说是提供管理服务。监理单位及其监理工程师依靠他们对工程管理的丰富经验和“勤奋而谨慎”的专业精神，在业主委托和授权后，依据施工合同对工程实施过程进行质量控制、进度控制和造价控制，协助或者代表业主对工程进行监督管理，监理服务的核心是合同管理，监理服务的基本手段是组织协调与信息管理，而工程技术只是提供监理服务的基础。

我国工程建设长期遵循严格划分阶段的建设程序管理，工程实施阶段主要实行“设计-招标-施工”（DBB）模式。在DBB模式下，工程项目管理实行“三方管理模式”，即在政府有关部门的监督下，有业主、承包商和监理单位三方参与的项目管理模式。这也是主要的国际惯例之一。国际工程管理的内容主要是咨询顾问的运作，我国各行业的施工合同都表明了以监理工程师为中心的格局，建设法规也明确了监理工程师的法律地位。这是工程监理企业生存和发展的基本条件和保障。

多年来，流行于国际工程咨询业最响亮的口号是“扩展业务边界”，其含义十分广泛，不仅意味着工程咨询业要不断开拓新的技术和经济服务领域，而且在业务思想和方法上要从以技术为中心向体制和社会文化延伸。与此同时，我国在工程建设领域推行工程担保和保险制度，推行政府投资工程实施方式的改革，以及培养发展工程总承包和工程项目管理企业。在这样的形势下，工程监理企业已经不可能只关注基本业务的市场份额，而是应当积极开展多方面的业务，对工程进行全过程“勘察-设计-采购-建造-经营”介入，根据实施各种总承包模式的需求，积极形成自身优势，提供优质的管理服务，以此提高竞争水平和盈利水平。

二、工程监理企业必须切实提升项目实施组织能力

根据我国现行工程建设程序，决策阶段之后的实施工作，需要严格按照勘察、设计、施工准备、施工、试生产、竣工验收等环节逐步进行，这个过程中有许多行政许可事项和法律规定事项需要业主（建设单位）亲自办理，而按照市场准入制，各个不同的阶段一般要求不同的单位来实施。我国推行工程总承包和项目管理，首先遇到的问题是要将原先分离的工程建设阶段进行聚合。原先不同建设阶段的工作由不同单位来完成，现在要集合几个建设阶段的工作由一个单位来完成，采用诸如设计-建造（DB）模式，设计-采购-建造（EPC）模式等，相比之下显然更有效率。当我国承包商真正走向更大范围和深度的承包的时候，工程监理企业也就不得不走向更全面的项目管理服务，而不能再固守和停留在施工监理层面上。一个工程监理企业能够向业主同时提供不同建设阶段各方面的服务，必然会减少一些参与主体界面及各主体相互之间的协调工作，从而更好地实现项目的价值。毫无疑问，这是一个更高层面的竞争和发展！

一个工程监理企业应该发展成能够提供全面、全过程专业服务的企业。当一个建设工程项目确立之后，工程监理企业按照项目管理合同约定，在工程设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（或基础工程设计）等工作；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并承担合同约定的相应管理责任和经济责任。这是未来成为国际性工程咨询公司的发展模式。为此，工程监理企业要切实提升自己的全过程组织工程实施的能力。只有首先具备程序管理能力，才有向全面的优质服务发展的基础条件。

工程监理企业走向全面的项目管理服务，有人认为这可能有一定的法律障碍。一方面，我国的建设法规有比较严格的建设程序管理制度、市场准入制度等，另一方面，推行总承包和项目管理（包括代建制）的一些规范性文件尚不具备足够的法律保障。我国已经设立了行政许可制度。所谓行政许可，是指行政机关根据公民、法人或者其他组织的申请，经依法审查，准予其从事特定活动的行为。根据法律规定，国家在工程建设领域设立了不少的行政许可事项。但是，根据《行政许可法》第二十九条规定“公民、法人或者其他组织从事特定活动，依法需要取得行政许可的，应当向行政机关提出申请”的精神，工程监理企业是可以在业主的委托下，申请代理业主办理有关行政许可事项的。工程监理企业要实现跨越性的发展，必须要主动地实施管理创新、体制创新。

三、工程监理企业必须有效提升合同管理能力

我国在工程建设领域早已建立起项目法人责任制（业主制）、招标投标制、工程监理制和合同管理制，这四项基本制度构筑了建筑市场的硬件，其中的招标制和监理制成为保证业主目标最重要的制度。招标保证经济，监理保证效率，这是工程实施的两个基本原则。招投标过程的实质是签订合同的过程，其目的也是签订一份“好”的合同！有言在先，先说后干，而不是干了再说。仅就工程监理基本业务而言，施工合同和委托监理合同一道形成监理工作的直接依据，施工招标与施工监理于是可比拟为工程施工项目实施的“立法环节”与“执法环节”。在现实情况下，工程监理企业要提供优质管理服务，特别需要注意与招标代理及造价咨询的“无缝连接”。

业主和监理单位面对的是“有经验的承包商”。他们技术上过硬，管理能力强，熟悉承包方式及合同条件，了解工程实施的各种环境。承包商在建筑市场上的工程承包运作分为两大过程：一是对业主的招标作出反应，也就是投标，这是获得合同的过程；二是中标及签订合同后在业主委托的监理工程师监督下的施工过程，这是履行合同的过程。但对于业主而言，这两个过程却可能不是同一个管理服务主体。从这个意义上说，政府应当积极推动具有招标代理资质的工程监理企业在同一个工程上承担施工招标代理和施工监理的服务，监理企业应当主动介入施工招标过程。监理单位和监理工程师具有丰富的工程管理和合同管理经验，也需要依据合同进行工程监理，而监理工程师还需要按照合同约定对合同进行解释以及处理合同争议，只有他们才能真正协助业主签订一份好的合同。事实上，在起初设计工程监理服务的时候，监理单位是要求提供施工准备阶段即施工招标的服务的。

在施工合同履行过程中，如果出现应当由业主承担责任的事件，例如业主供应材料迟缓造成承包商停工待料，业主应给予费用补偿。当承包商提出施工索赔时，监理工程师要按照施工合同的约定来决定索赔是否成立，并且决定索赔额是多少，这对监理工程师的公正性、公平性是一个严峻的考验。然而，在实际工作中，承包商常常对本应索赔的事件要求作一般签证处理，这时有相当一些监理工程师只是签字“情况属实”，没有依据合同判断是否属于承包商的合同责任或风险，也没有对业主应当给予多少补偿给出明确意见。这种情况的发生，正是业主不满意监理的一个重要原因，也是监理必须提高合同管理服务水平、规范监理操作的地方。在国际工程上，工程师正逐步成为业主的代表或者业主方人员，客观上只能要求自己承担决定“索赔是否成立”的责任，而应将决定“予以索赔多少”的工作交由独立的造价工程师来承担。实际工作中，已经有越来越多的业主委托造价咨询单位实行施工全过程的造价跟踪与控制，这样监理单位与造价咨询单位又出现了新的合作要求。作一个假设，如果工程监理失去造价控制的能力和授权，只承担质量和进度控制，合同管理将是一句空话，工程监理将失去生存和发展空间。

四、工程监理企业必须全面提升造价管理能力

从宏观上说，工程造价管理是用经济手段管理建筑市场的基础工作，工程造价管理与基本建设、建筑业、建筑市场的改革与发展关联，深受体制与政策影响；从微观上说，造价管理和合同管理都是为项目管理的目标服务的。在工程实施中，从来没有独立的造价控制，造价控制是建立在质量控制和进度控制基础之上的。可是，还有许多监理工程师没有深刻认识到工程量清单计价并不是简单的计价方法改革，在监理工作中技术与经济不能有机结合，负责造价控制的一些人还保持着许多年执行定额与预算制度所形成的惯性思维，严重影响了工程结算“按合同办事”。在当前，工程监理企业要真正提供优质管理服务，除了要切实提高计量计价业务水平外，需要重视提高对合同计价体系的认识和工程财务管理水平。

合同计价体系是指在合同中关于造价的确定和控制应该包括完整的约定，是一整套关于计价与结算的系统。其中计价的内容应当包括合同价款的构成、计价依据、计价程序、计价方法、合同类型、风险分担，价款支付的内容应包括预付款支付、中间支付、竣工支付以及清单项目支付、总价项目支付、零星项目支付，价款调整应包括变更、调价、索赔、合同终止时的价款确定，此外还应该有关于保险、担保等约定。在招标承包制下，所有这些内容都应当通过招标文件的报价要求、工程量清单、技术规范、合同条件等得到具体体现，其中工程量清单又必须与图纸、合同条件和技术规范密切结合。全球建筑市场主流理念是以合同为计价体系的形态，而非在定标后进行合同谈判，也不是在合同之外另有工程价款结算的规定或规则。在市场经济条件下，工程造价的确定与实现，要求体现市场竞争性及合同法定化，招标投标制和合同管理制已经为实现这一造价控制目标提供了制度保障。一般认为，我国主要属于“成文法”国家，合同依据国家法律、行政法规来签订。因为国家在诸多方面都颁布有法律、法规、规章和有一定约束力的规范性文件，许多合同中常写“按国家和地方有关规定办理”，合同条件简捷、简单，尤其是计价结算类条款严重缺失，许多人持有“国家有规定，合同干什么要那么罗嗦”的想法，留下了“合同没有约定的，由双方协商解决”的巨大空间。监理单位和监理工程师迫切要求建立起“通过招标投标确定合同价款，依据施工合同进行工程结算”的思想观念。

监理作为管理服务，应当深知“计划是依据”的重要性。以与工程财务或工程结算资金有关的计划为例，无论是作为国际惯例典型代表的FIDIC施工合同条件，还是我国对监理工程师执业资格考核，都对工程资金使用计划提出了要求，既为业主保证工程支付而筹措资金所需要，也为提高项目管理水准进行造价偏差分析所需要。随着建筑市场的进一步发展，工程实施的方式不仅是工程建设阶段走向聚合，也开始与不同的融资方式相组合，形成各种工程发承包模式，再加上大力推行代建制的形势，工程资金使用计划将越显得重要。例如，从实行承包商“干多少活拿多少钱”的DBB模式出发，首先会遇到“干完活再拿钱”的建造-移交（BT）模式，这是承包商负责融资的比较简单的模式。根据我国基本建设财务管理的要求，BT模式的合同价款需要明确其中的建设期财务费用。对这个费用项目，既需要明确投资计划模式及相应的计价要求，更需要在合同履行过程中加以监管。全面的计划管理能力是工程监理企业进一步发展的十分重要的能力。

五、监理企业必须尽快提升设计管理能力

如前所述，我国的工程建设主要采用DBB模式。世界各国的设计施工分割各有不同，但我国是最彻底的，要求承包商严格按图施工。这种分工，相当程度上阻碍了建筑业企业的技术进步，难以形成实质性的总承包能力，可喜的是这种情况正在逐步得到改变。在DBB模式下，承包商必须“按图施工”，工程监理予以监督并按规范验收。尽管国家建立了施工图设计文件审查制度，但《合同法》第二百五十七条及《建设工程质量管理条例》第二十八条有规定：承包商在施工过程中发现设计文件和图纸有差错的，应当及时提出意见和建议。国际惯例对此称为“提醒义务”。对于设计缺陷，承包商都要承担一定的责任和义务，工程监理企业对此也应当自觉作同样要求，尤其是担负工程量清单编制任务，面对设计深度不足以准确描述清单项目时，更应该主动提出设计的不足之处，要求业主转告设计单位予以解决。工程监理只有做到这些，才能向提供优质管理服务迈进一大步。

建筑市场的发展从DBB模式出发，还可能首先遇到设计-建造（DB）模式。美国设计建造学会早在2001年就做了一项统计和预测，DB模式将逐步超过传统的DBB模式的市场份额，基本情况是：DBB模式1985年为82%，2000年为54%，预测到2010年降为40%，2015年进一步降为35%；而DB模式1985年为5%，2000年为35%，预测到2010年提高到50%，2015年进一步提高到55%。正因为看到这个趋势，FIDIC合同条件的设置，已经从原先的划分“土建”与“电气和机械”工程类型，改变为分别“业主提供设计”与“承包商承担设计”的类型。相信我国推行总承包的进程一定会加速，走在前列的工程监理企业应当积极地提升自己的设计管理能力，这样才能胜任为实行DB模式的工程提供良好的管理服务。至于承担代建制任务的工程监理企业，更是需要具有足够的能力完成从设计开始的全过程项目管理能力。

结　语

当一个企业依法同时具有工程监理、工程造价咨询、招标代理等多项资质的时候，应当积极探索在同一个建设工程上提供全面的专业服务。工程监理企业必须夯实基础，苦练内功，在基本解决了生存问题并有所盈利的情况下，采用各种方式加速培养人才，在项目实施组织管理、合同管理、造价管理、设计管理等能力上尽快适应发展要求，不断积累经验，全面提升自己的业务范围和服务水准，形成自身的优质服务品牌形象。假以时日，必将形成全面提供工程项目管理服务的能力。这是一个具有吸引力的前景，显然也是符合市场经济需要的。